隱形冠軍

1. 如何成為隱形冠軍

科科，其實你看不見我的回答。

2. 中國大企業越來越多，為何「隱形冠軍」企業卻不多見

在中國隱形冠軍並不多的這種現象與中國自身的製造業發展有著一定的關系。

所以針對一些隱形冠軍企業並不是依賴於企業的知名度，而是擁有了一套系統的企業管理。這其中就包括企業的技術，企業的管理方法以及企業發展的穩定性。想要發展成為隱形冠軍企業是有一定難度的，對於一些中國企業來說具有一定的挑戰性。

3. 21世紀的隱形冠軍怎麼樣

世人對「隱形冠軍」的看法—— 一直以來，只有大型企業才是學者、分析師、投資者乃至記者們研究報道的焦點。相比之下，隱形冠軍則鮮有人問津。於是，成千上萬家全球頂尖的企業由於外界的忽略，抑或是出於刻意的低調，始終躲在神秘的面紗之下。只有極個別專家、顧問、記者和學者聽說過它們的名字。對於這些企業是生產什麼產品的、是如何在競爭中生存的，則知之甚少，更無從研究這些企業的內部管理了。 隱形冠軍如此低的知名度同它們所擁有的市場地位以及與同行業競爭者相比的巨大優勢完全不匹配。很多隱形冠軍享有50％以上的市場份額，有的甚至達到70%或90%，比它們的最強競爭者高出兩倍還要多。這樣的市場地位只有少數大型跨國企業才能達到。而且很多21世紀的隱形冠軍並沒有在全球化進程中落伍，反而還是這一潮流的推動力量。它們積極擴張自身規模，大幅提高競爭力。另外，隱形冠軍的穩定性和持續發展能力也令人印象深刻。憑借這些品質，這些中小規模企業在全世界的相關行業內享有無可撼動的地位，即使涉足於這些行業中的可能還有一些大型企業。 早些年，隱形冠軍的戰略和領導方法有時被認為是「可笑的」或「外來的」而不被彼時所重視。有些觀察者把隱形冠軍和「士瓦本式愛鑽牛角尖的人」這一形象聯系在一起，這種人憑借著超乎尋常的專業和偏執的狂熱在螺獅殼里做道場。而在大企業時代，在多元化和全球化的時代，他們卻沒有長久的機會。一個這樣的中型企業會由此變小，遲早將變得技術過時，最終或因缺少風險控制，或因背離了所專注的焦點而完蛋。此外，它們的管理也常常是我們這個時代的員工越來越不接受的、過時的、家族專制式的管理。毫無疑問，這些判斷符合一部分事實。但是21世紀隱形冠軍的世界，及其道路的發展卻與這些懷疑者所預想的方向截然相反。

4. 隱形冠軍的隱形冠軍企業

第一：燃燒的雄心
隱形冠軍公司一般都有非常明確的目標，如：「我們的目標是做全球的老大，而且要永遠霸佔這個位置」、「我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員，不僅要佔據最高的市場份額，而且要在技術和服務方面是最出色的」、「我們要做市場的領袖，不作它想，第二我們都不做」、「市場的游戲規則要由我們說了算，我們要成為這個市場的精神領袖」等等。
第二：專注到偏執
如果你有一個龐大的野心，一個非常重要的步驟是怎樣選擇和定位自己的目標市場，這是戰略當中非常重要的部分。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：「我們是這個行業的專家」、「我們專注於自己的競爭力，專注再專注」、「我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場做出大成績，而不是在大市場做『鳳尾』。」很多雄心勃勃的企業家一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不！
比如：專門生產洗碗機的Winterhalter公司，大概在10年前他們把自己公司非常狹窄地定位在「給餐廳和賓館做洗碗機」絕不搞多元化。其後他們沿此產品路線開發出其它產品，如：凈水器和其它服務，並把產品和服務推廣到全球。
第三：自己攥緊客戶
但是過於狹窄的市場定位也會帶來一個問題，畢竟服務的客戶是非常有限的，一個國家一個地方能有多少餐廳和賓館呢？怎樣彌補這個缺陷呢？他們開始向全球擴張，實行全球化的經營和銷售。
他們每一步擴張都在建立自己的子公司，而不是通過分銷商，因為分銷商是隨時可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關系牢牢地掌握在自己手中。他們把自己的產品和專有技術方面獨到的造詣與全球化的營銷結合在一起，他們通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關系交給第三方。我覺得現在大多數的中國公司通過對方國家的進口商或中間商實現國際貿易這個做法在長期來說是有風險的。忠告大家一句：永遠不要在你和客戶之間插入第三者。
第四：貼近卓越客戶
隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。
Grohmann公司是全球最大的生產微電子產品組裝設備的公司，它牢牢鎖定它全球最大的30家頂級客戶，而這些最頂級的客戶往往也是隱形冠軍公司提質創新的夥伴。如果你想成為全球市場的領導者，那麼你的客戶也必須是全球頂級的。如果讓一些庸庸碌碌的只需要便宜低質商品的企業成為你的客戶，那你永遠成不了氣候。
第五：「非技術」創新！
西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數最高的公司，大約每百位員工擁有10項專利。而頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍！但是產品創新不是隱形冠軍公司惟一的創新點，另外一個很重要的因素是流程的創新，實際上是服務的創新。
有家做螺絲的Wurth公司，全世界銷售額最高，它有個很小的發明：在建築業要用大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正好合適的很費時。他們做的創新，就是在同等規模的螺絲和螺絲刀上貼個同樣顏色的小標簽。這些完全不是高技術的東西，卻對顧客的價值非常大。創新不是「一招鮮，吃遍天」，而是持續不斷地改進。
第六：毗鄰最強者
這是一個很有意思的發現，隱形冠軍公司經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強的對手都在一起。最強大的對手能促使你成為世界領袖。
以德國的汽車工業為例，賓士、寶馬、奧迪相互之間都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策對方不斷前進。隱形冠軍在產品質量和服務方面都不斷創造自己的戰略和競爭優勢。他們總是和最強勁的對手保持親密的聯系，有時為了保持自己企業的活力，他們會主動出擊，不惜一切代價維護自己的行業地位。
第七：「事必躬親」
我們經常聽到管理學家的老生常談：我們最好把很多業務交給別人完成，自己只完成最核心的部分。但隱形冠軍們卻認為：卓越的品質，要求他們在產品加工製造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以，他們自己做所有能夠做的事情。
比如：Chupa Chups公司的機器大概80%由自己生產。為什麼一個做糖果的公司，要自己生產機器？他們認為：哪怕你把自己定位為一個終端消費產品的製造商，也可以沿著自己的價值鏈往深走一兩步。雖然你付出了代價，但是它能在終端產品價值上給你帶來別人所不具備的獨一無二的價值，別人摹仿不了！這給我們留下了更深層次的啟發：所有獨創性的東西，都必須依靠自己內部的力量來完成。如果你的資源是從市場買的，那麼張三李四也可以買。你若想真正成為獨一無二的領導者，很多東西必須從內部發掘。隱形冠軍公司不相信戰略聯盟，也不熱衷於業務外包，他們認為真正的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。
(格言)隱形冠軍認為：真正的競爭優勢就在於有些事情只有他們才做得了。

5. 全球3000多家＂隱形冠軍＂企業德國佔多少

說起「德國製造」，多數人在豎起大拇指的同時，腦中會浮現西門子、寶馬、賓士的logo。

但不為人知的是，你吸的香煙、你購買的成品魚肉以及你看錶演時的舞台幕布，這些產品的製作工具也都是德企製造的。

豪尼（Hauni）——全球唯一一家能夠提供全套卷煙生產系統的企業，占據高速卷煙機械市場90%以上的份額。

傑里茨（Gerriets）——全球唯一的大型舞台幕布生產商，市場份額達到100%。

福萊希（Flexi）——伸縮狗鏈製造商，占據全球市場80%的份額。

類似主導全球市場的德國企業很多，比如魚肉加工工具生產商巴達、機場行李推車製造商旺眾等等。它們名字雖然各異，但有一個共同的稱號——「隱形冠軍」企業。

這是因為它們的產品大都不是終端消費品，一般不為大眾所知，出現了所謂的「隱形」，但占據全球市場卻成為真正的「冠軍」。

培育中國「隱形冠軍」

縱觀歐美製造大國的發展道路，大型跨國公司表現令人艷羨，但不計其數的中小企業卻是其源源不斷國際競爭力和連綿不絕經濟源動力的核心。

就中國製造而言，目前不斷受到生產技術瓶頸、勞動力成本上升、能源環境矛盾、海外貿易壁壘等問題的困擾，如何實現中國製造尤其是眾多作為製造業基石的中小企業轉型升級？

德國「隱形冠軍」企業的培育和成長經驗也許值得借鑒。西蒙向記者表示，培養中國的「隱形冠軍」，企業、政府要雙參與。

對於中國企業，西蒙在業務層面支了四招：

宏大目標。企業要有宏大的目標、極端的野心，關注效益增長以及在市場取的領導地位；

專注重點。專注於狹小的市場，專注於價值鏈的一個環節，做這個領域的專家，才會做出一流企業；

全球營銷。細分市場下，只有將市場擴大至全球，把對產品的專注和全球銷售結合起來才能把企業做強做大；

持續創新，不斷貼近市場與客戶。中國製造的傳統是以低價取勝，但隨著人力資源等多種生產要素成本上升，加之面臨越南、印度等更低成本國家的競爭，中國製造未來的競爭力在於捨得投入資金進行研發，提高產品服務，打造品牌；

此外，中國要想產生更多的「隱形冠軍」企業，在全球貿易中取勝，政府也要做好兩方面的工作。

保護知識產權。中國創新研發能力國際化程度仍然偏低。中國企業應加大對研發投入，用創新產品提高企業利潤；同時，中國政府也應加強知識產權保護，為創新保駕護航。

發展製造業。「隱形冠軍」企業必然集中誕生在有著非常強大製造業基礎的國家。英美等國一直以來服務型企業多，因此金融危機受挫嚴重。美國總統特朗普上台後，雖決心重振本國製造業，但為時已晚。

西蒙建議，中國未來的發展應注重保衛自己的製造業，不應該放棄。

其實在中國也有一個這樣的地方，雲集了近40家所屬行業的全球「隱形冠軍」企業。

這個城市就是江蘇太倉。如果不是特別關注，很難想像在這個舒適安逸的江南縣級市，能有這么多富有競爭力的德國「隱形冠軍」企業。

從1993年首家德企克恩-里伯斯進駐太倉，到2017年在太倉的德資企業已超過280家。由此，太倉也被稱為「中國德企之鄉」。

「德國『隱形冠軍』企業的聚集，不僅為太倉帶來就業、稅收等顯性效益，更在發展模式、經營理念上深刻影響了本地企業，助推產業轉型升級」，太倉市委書記沈覓告訴。

6. 隱形冠軍的隱形冠軍的特點

羅蘭-貝格大中華區副總裁強調德國大量的隱形冠軍,中小企業的作用,很多都是家族企業,在中國現在同樣有大量這樣的家族企業、中小企業。企業小,不一定競爭力差,家族不一定就代表著落後。
經營專業化與地域多元化相結合 這些隱形冠軍會投入全部的資源確保自己在縫隙市場中取得霸主的地位，它們認為多元化戰略只會分散公司的精力。
由於專業化程度高，規模小，因此它們無法獲得規模經濟。為了克服這個困難，它們積極開拓海外市場，讓產品銷售到全球。全球化帶來的規模效應足以讓公司收回研發投入，並控制住成本。
只關注客戶關注的東西 「隱形冠軍」在競爭中並非樣樣都求比對手強，它們集中資源，確保公司在顧客最關注的領域做得比對手強。
包括隱形冠軍在內的多數企業認為，顧客最注重的是產品質量、公司貼近顧客的程度、服務、是否節約、員工素質、技術領先性和創新能力。「隱形冠軍」認為自己在前3項(即產品質量、公司貼近顧客的程度和服務)上的表現極其出色，而在其他4項中，它們認為自己的表現僅在平均水平之上而已。
將注重技術與貼近客戶相結合 隱形冠軍既不完全奉行「客戶至上」原則，也不一味地追求技術。它們將市場和技術視為兩個同等重要的驅動力。而只有少數的大公司認為市場和技術兩者同樣重要。
「隱形冠軍」認為，倘若技術主宰一切，工程師們就會疏遠客戶，客戶將蒙受損失。但若讓一門心思撲在客戶身上的營銷人員獨攬大權，又會不利於技術的發展。理想狀態是，讓懂技術的人與客戶進行密切、頻繁的接觸和交流。
依靠自身的技術能力 德國中小企業認為可以憑自己的力量進軍新市場，解決生產及研發問題，而且相信這樣做能夠強化自身的產品知識，並維護公司的市場霸主地位。
德國中小企業的一個顯著特點是喜歡「製造」而不喜歡「購買」。
企業與員工之間建立相互依賴的關系 隱形冠軍的所有者兼管理者通常與員工生長在同一小鎮里，因此他們間的關系要比大公司中的勞資關系親密得多。在這些公司中，罷工和勞資糾紛極其罕見，管理層在處理內部問題上所耗費的精力自然比大公司要少得多。