聯想老員工股票

① 聯想股票為什麼暴跌

聯想在5G投票上，長碼投了美國高通，中國的企業（小米魅族等）只有他一家投的是美國高通！導致，5G技術長碼，中國華為以微弱的劣勢敗給了美國高通！！！雖然後來5G短碼投票都投給了中國華為，5G技術短碼投票中國華為贏了！自己挖的坑只能自己填，中國國內的網民反對意見很大，導致聯想在國內股票大跌！！大概是這么個情況吧！也不知道對不對！

② 聯想是國企還是外企

聯想是國企；

聯想集團是1984年中國科學院計算技術研究所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創辦，是中國的一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，和富有創新性的國際化的科技公司。從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位；

作為全球電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。聯想公司主要生產台式電腦、伺服器、筆記本電腦、智能電視、列印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。

(2)聯想老員工股票擴展閱讀：

在2014年1月30日，聯想集團宣布以29億美元從谷歌收購摩托羅拉移動；隨後在2014年8月份的季度財報溝通會上，聯想移動業務集團總裁劉軍曾表示，聯想集團並購摩托羅拉移動的交易進展順利，預計將在年內完成並購。

據悉，聯想完成收購後，摩托旗下的3500名員工、持有的2000項專利以及摩托羅拉移動品牌和商標組合等，由劉軍掌控。在9月22日，聯想集團位於北京望京地區的手機業務團隊開始搬進摩托羅拉大樓。谷歌通過此次交易獲得的29.1億美元，起初只獲得6.6億美元的現金，7.5億美元的聯想集團股票，剩餘的15億美元將以三年期本票支付。

③ 股權激勵：想要激勵老員工，如何進行分紅股分配

分紅權激勵依據的是員工的人力資本貢獻，這就需要核定人力資本貢獻比例。首先，要明確企業的利潤是物質資本與人力資本共同創造的。

例如A公司2017年凈利潤1000萬元，物質資本佔40％為400萬元；人力資本佔60％為600萬元。人力資本與物質資本的貢獻比要根據具體企業而設定。其次，在明確了人力資本的總貢獻值後，需要進一步明確企業中每一個人的佔比。

這里需要指出，在衡量每一個員工的人力資本數額時，全職在企業任職的老闆也要統計在內。實際上老闆是人力資本最多的人，老闆即是物質資本投入者，也是人力資本投入者。

老闆之外的員工不是都有很多人力資本的，很多員工沒有多少人力資本。人力資本多少不是主觀臆測，而是靠業績考核考量出來的。

只要把每個員工的績效考核做好了，就可以向每一個員工分配相應的紅利。仍以上例說明，A公司2017年人力資本應分紅600萬元。

共有20名員工個人績效考核總分超過80分，由該20名員工分享此600萬紅利。20名員工個人考核總分1200分，技術經理張剛個人考核分120分，張剛應分：120÷1200×600＝60萬元。

利用上述分配思路，無論企業有多少員工，也無論是增加還是減少員工，都可用，而且公平合理。這就是動態分紅權激勵制度。

(3)聯想老員工股票擴展閱讀

退出機制

1、職務變動

以職務調整之日為原崗位在職分紅股截至日停止計算原崗位分紅，新任職崗位起始日確定股份數量開始計算分紅。

2、辭退

取消在職分紅激勵資格，當年分紅及未發放部分取消。

3、因公殉職

取消在職分紅激勵資格，以殉職時間為截止日計算並支付當年分紅，一次性發放未發放分紅給其指定繼承人。

4、喪失行為能力

取消在職分紅激勵資格，取消當年分紅，一次性發放未發放分紅。

5、退休

取消在職分紅激勵資格，以退休日期為截止日計算並支付當年分紅，一次性發放未發放分紅。

6、死亡

取消在職分紅激勵資格，以死亡日期為截止日計算並支付當年分紅，一次性發放未發放分紅。

7、刑事處罰

取消在職分紅激勵資格，取消當年分紅及未發放分紅。

④ 聯想集團目前一共有多少股股票

公司名稱：聯想集團集團主席：柳傳志公司業務：集團的主要業務為在中國、美國、歐洲、...已發行股本(股)：10008898107已發行股本-H(股)：10008898107每手股數：2000每股凈值產值(倍)：1.274每股盈利(港元)：0.110市盈率(倍)：48.07市值(億)：530.47電話號碼：-網址：www.lenovo.com

⑤ 聯想員工持股計劃的詳細情況

聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。
在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。

17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從
名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。

無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。

「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」

柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」

那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。

楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。

早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。

企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。

「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」

柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。

第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。

但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。

接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」

如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。

在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」

聯想是一個「沒有天花板的舞台」

站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。

「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事：

員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》……

唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」

聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。

⑥ 公司要上市了,老員工一般能分到多少原始股

最多分到1-2萬，可能還會沒有，一般公司股改前進公司的員工才會有原始股，股改後進公司的除非是高層才會獲得原始股原始股是公司上市之前發行的股票。 在中國證券市場上，「原始股」一向是贏利和發財的代名詞。在中國股市初期，在股票一級市場上以發行價向社會公開發行的企業股票，投資者若購得數百股，日後上市，漲至數十元，可發一筆小財，若購得數千股，可發一筆大財，若是資金實力雄厚，購得數萬股，數十萬股，日後上市，利潤便是數以百萬計了。這便是中國股市的第一桶金。

⑦ 聯想的老闆是誰

1981年，IBM設想在一個新的層面——個人層面——上發展計算能力，以便將信息技術的潛能和生產力從大型機擴展到人們的家庭和工作中去。1981年8月12日， IBM正式發布了歷史上第一台PC，從此人類就進入了個人電腦時代。1992年一個傳奇而響亮的品牌—ThinkPad誕生了！26年來，IBM個人電腦事業部在個人計算領域中不斷發展和創新。其中，作為Think戰略的重要支持部分ThinkVantage 技術（TVT）起了重要作用。TVT技術的目標是使Think品牌下的PC產品具有自我監控、自我配置、自我優化和自我恢復的能力，從而最大限度地降低用戶的PC總體擁有成本，最終幫助客戶贏得商業成功。
1984年，在世界的東方，柳傳志帶領的10名中國計算機科技人員前瞻性的認識到了PC必將改變人們的工作和生活。懷揣著20萬元人民幣（2.5萬美元）的啟動資金以及將研發成果轉化為成功產品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達室中開始創業，年輕的公司命名為「聯想」（legend，英文含義為傳奇）。在公司發展過程中，聯想勇於創新，實現了許多重大技術突破，其中包括了研製成功可將英文操作系統翻譯成中文的聯想式漢卡，開發出可一鍵上網的個人電腦，並於2003年，推出完全創新的關聯應用技術，從而確立了聯想在3C時代的的重要地位。憑借這些技術領先的個人電腦產品，聯想登上了中國IT業的頂峰，2004年時聯想已然連續八年占據中國市場份額第一的位置。
1988年聯想(HK-0992)在香港創立時早已知道市場上有很多Legend公司，但聯想當時並沒有想到現在規模如此龐大，當聯想進軍國際時「Legend」竟成為絆腳石，聯想將「Legend」更名為「Lenovo」，成為進軍國際的第一步，象徵著聯想從「傳奇」走向「創新」的里程。 楊元慶
聯想在2001年計劃走向國際化發展時發現「Legend 」成為海外擴張的絆腳石。聯想集團助理總裁李嵐表示，「Legend」這個名字在歐洲幾乎所有國家都被注冊了，注冊范圍涵蓋計算機、食品、汽車等各個領域。
聯想總裁楊元慶在解讀這個全新的字母組合時表示，「novo」是一個拉丁詞根，代表「新意」，「le」取自原先的「Legend」，承繼「傳奇」之意，整個單詞寓意為「創新的聯想」。報導指出，打江山時需要締造「傳奇」，想基業常青則要不斷「創新」，從Legend到 Lenovo，在品牌標識更迭的過程中，柳傳志對標識含義轉換中的巧合特別滿意。
今天，這兩家有著相同夢想的公司在聯想的名下攜起手來。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想將成為全球個人電腦市場的領先者——年收入約130億美元，服務於世界各地的企業客戶和個人客戶。

⑧ 聯想是怎樣培養員工對企業的感情

當企業推行多元化戰略，尤其是通過並購實現多元化經營時，它們往往面臨著相似的管理窘境：一方面，新業務導致員工人數劇增，企業面臨新員工培養和管理的壓力；另一方面，新並入企業已有既有文化，雙方難以順利磨合。即便對於有著30年發展歷史的聯想控股而言，當選擇走上多元化戰略之路時，也面臨同樣的困擾，不過聯想控股並沒有去嘗試或者創造一種新的方法，而是讓「入模子」這一在企業內實行了20年的文化培訓工具，煥發出新能量。所謂「入模子」，就是通過企業文化培訓，促進公司員工的價值觀以及行為方式的統一。事實證明，通過尋求共同價值觀，有助於解決本文開頭提到的難題。
聯想於1984年由柳傳志創建。如今，聯想控股的業務逐漸從電腦、數碼產品擴展到投資、地產、醫療服務和農業等領域，旗下的成員公司（聯想控股主要控股的企業，聯想控股與成員公司不是母公司與子公司的關系，而是戰略合作關系，聯想控股在不同的成員企業股權比例不同——作者注）包含聯想集團、君聯資本、神州租車等10多家，員工總人數也從當初的11人猛增至如今的近6萬人。2013年，聯想控股營業額高達2440億元。2014年，神州租車在香港成功上市，同時自2012年創立的農業與食品品牌「佳沃」開始為市場熟知。
聯想控股的多元化經營之所以能取得如此成績，離不開它對企業文化的重視以及在文化培訓上的有效做法。「企業沒有文化基礎是難以長遠發展的，一個團隊究竟該誰負責，出了問題究竟是什麼原因造成的，要回答這些問題並不難，但是在探求答案的過程中不同企業反映出的價值觀和方法各有不同，得出的結論也會不一樣，這從一個側面說明了文化統一的重要性。」聯想控股人力資源部總經理兼聯想管理學院執行院長高強說。早在20世紀90年代，柳傳志就明確了文化建設對企業發展的重要性，並成立管理學院進行「入模子」等文化培訓項目的開發。在柳傳志看來，所謂企業文化，就是一群人學會在一起怎麼合作做成事。
然而，企業文化如果不能與員工的具體工作相結合，無異於空談。30年來，聯想的文化一直是非常具體和實在的，也通過與戰略和業務的緊密結合而深入人心，其中，「入模子」培訓在新員工融入層面發揮了重要作用。
2010年，聯想控股提出多元化戰略，要用購建並行的方式打造一些新的資產，使公司實現跨越式增長。在新的戰略中，聯想管理學院承擔了向新的成員企業輸出聯想文化要求和管理經驗的重任，「入模子」再次成為完成這一重要使命的有力武器。為此，聯想管理學院對「入模子」做了進一步改良和創新。在控股層面，「入模子」繼續成為新員工加入聯想的「必修課」，讓受訓員工快速了解聯想文化的核心內容。另一方面，針對新成立和新並購的企業，「入模子」用「文化+戰略」相結合的方式，成為解決成員企業問題的抓手，用效果說話，將成員企業與控股公司用文化紐帶連接起來。
從培訓後，受訓員工對「入模子」項目的反饋來看，他們的確對公司的企業文化有了更為精準的認識，並能將培訓中掌握的價值觀與方法論應用於實際工作中。他們的工作效率得以提高，並能夠藉助復盤，反思自己在工作中的經驗和教訓。
如同任何創新一樣，管理創新未必是創立一種全新的管理模式，配合企業戰略讓已有的管理工具發揮新的功能，亦是一種高效而低成本的創新。讓「入模子」的功能從新員工培訓拓展到新企業融入，從而助力多元化戰略經營，聯想控股的做法值得借鑒。
經過4年的發展，控股公司層面的「入模子」項目已取得良好的成果。不少學員在事後的培訓反饋中表示，自己對聯想的企業文化有了真切的認識，在培訓中學到的管理三要素、價值觀與方法論也讓自己在日常工作中受益不少。聯想控股財務部的金朝就說，「入模子」帶給他的是全方位的震撼，他在老一代的聯想人身上，看到了求實、進取的聯想核心價值觀的自然流露，看到了以身作則將聯想文化代代相傳，看到了聯想成功的基因。君聯資本的楊雲霞則表示：「『入模子』對於我的投資業務有幫助，去武漢看項目，對方企業創始人要我談談柳總是如何做到今天的。自己能夠就文化和管理侃侃而談，贏得對方團隊的認可。此外，通過『入模子』也認識了一批新朋友。」
然而，並非每個人都願意接受這種方式，尤其是追求個性的年輕員工，往往容易把這種培訓看成「洗腦」。這同樣也是聯想管理學院面臨的挑戰。在高強看來，「入模子」包含兩個核心——選擇和塑造。「模子」是一個雙向選擇，聯想把模子擺在這里，告訴員工聯想的做法和經驗，員工可以選擇接受，也可以選擇離開。但這種塑造也是雙向的。「我們的模子是可以改的，新進來的員工也在塑造聯想。」不過，改模子的前提是先入模子。
定製化「入模子」的收效更多是反映在可以拿來即用的方法論層面。最近剛剛被收購的農業類企業T公司員工王國成就說，他現在每天堅持把工作完成再走，「入模子」之後他的精神面貌和心態都有變化。印象深刻的案例是在操作「M」項目時，他每天晚上結束後開會復盤，總結得失，最終保證了項目的順利完成，取得了預想的成果。
經過30年風雨，當年和聯想同期創立的很多企業如今已經不存在了，對企業文化的重視或許正是聯想能不斷發展壯大的秘訣之一。更為重要的是，它與時俱進，配合企業戰略調整培訓內容，以及「模子」本身，讓企業文化在不同時期服務於企業的既定戰略，讓「文化」持續發揮著它的功用。忽視企業文化建設並不會立即能看到由此造成的惡果，但重視企業文化一定是企業基業長青的秘訣。

⑨ 公司要上市了，是否必須給老員工分紅

首先，公司上市對原始股東的人數是有限制的，也並沒有法律規定公司必須給員工分紅。從法律上講，員工不持有公司的原始股份，就沒有分紅的權利。不管新員工還是老員工，只要公司支付了工資，形成事實的勞動關系，最多也就是公司的一名普通的雇員。所以公司上不上市對你們老員工來說並沒有什麼特別的好處和影響。
其次，關於你們老闆對待你們老員工的做法。這些手段都是一個公司在除舊革新的時候常用的手段，用這些行政手段變相的逼你們離開。因為公司主動開出你們的話，按照勞動法，公司需要給你們支付雙倍的月薪。一般公司為了避免產生糾紛，就會採用這些手段逼人離開，避免落下口實，產生糾紛。

⑩ 聯想股票從開始到現在復後漲了多少倍

中國股市發展歷程 第一階段：牛市：1990年12月19日至1992年5月26日。上交所正式開業以後，股指在歷時二年半的持續上揚後，終於在取消漲、跌停板的刺激下，一舉達到1429點的高位。熊市：1992年5月26日至1992年11月17日。市場開始價值回歸，不成熟的股市波動極大，僅僅半年時間，股指就從1429下跌到386點。 第二階段：牛市：1992年11月17日至1993年2月16日。股指在快速下跌後開始反彈，半年的跌幅，三個月就全部漲回來，股指從386點升到1558點。熊市：1993年2月6日至1994年7月29日。快速上漲完成後，股市大擴容也開始了，伴隨著新股不斷發行，股指回到了325點。 第三階段：牛市：1994年7月29日至1994年9月13日。為了挽救市場，相關部門出台三大利好救市，一個半月時間，股指漲幅達200%，最高到達1052點。熊市：1994年9月13日至1995年5月17日。隨著股價的炒高，總有無形之手將股市打低，在1995年5月17日，股指已經回到577點，跌幅接近50%。 第四階段：牛市：1995年5月17日至1995年5月22日。這次牛市只有3個交易日，受到管理層關閉國債期貨消息的影響，三天時間股指就從582點上漲到926點。熊市：1995年5月22日至1996年1月19日。短暫牛市過後，股指達到階段低點512點，績優股股價普遍超跌，新一輪行情即將發動。 第五階段：牛市：1996年1月19日至1997年5月12日。崇尚績優開始成為市場主流投資理念，在深發展等股票的帶領下，股指重新回到1510點。熊市：1997年5月12日至1999年5月18日。這輪大調整也是因為過度投機，在績優股得到了充分炒作之後，股指跌至1047點。 第六階段：牛市：1999年5月19 日至2001年6月14日。此次走牛俗稱「5.19」行情。網路概念股的強勁噴發，將上證指數推高到了2245點的歷史最高點。熊市：2001年6月14日至2005年6月6日。「5.19」行情過後，市場最關注的就是股權分置問題，股指也從2245點一路下跌到998點。 第七階段：牛市：2005年6月6日至今。經過了四年的大調整之後，新一輪行情正在如火如荼進行當中。突破2245點的歷史高位後，大盤在2007年10月16日又創下了6124點的新高，隨後進入熊市至今。