隐形冠军

1. 如何成为隐形冠军

科科，其实你看不见我的回答。

2. 中国大企业越来越多，为何“隐形冠军”企业却不多见

在中国隐形冠军并不多的这种现象与中国自身的制造业发展有着一定的关系。

所以针对一些隐形冠军企业并不是依赖于企业的知名度，而是拥有了一套系统的企业管理。这其中就包括企业的技术，企业的管理方法以及企业发展的稳定性。想要发展成为隐形冠军企业是有一定难度的，对于一些中国企业来说具有一定的挑战性。

3. 21世纪的隐形冠军怎么样

世人对“隐形冠军”的看法—— 一直以来，只有大型企业才是学者、分析师、投资者乃至记者们研究报道的焦点。相比之下，隐形冠军则鲜有人问津。于是，成千上万家全球顶尖的企业由于外界的忽略，抑或是出于刻意的低调，始终躲在神秘的面纱之下。只有极个别专家、顾问、记者和学者听说过它们的名字。对于这些企业是生产什么产品的、是如何在竞争中生存的，则知之甚少，更无从研究这些企业的内部管理了。 隐形冠军如此低的知名度同它们所拥有的市场地位以及与同行业竞争者相比的巨大优势完全不匹配。很多隐形冠军享有50％以上的市场份额，有的甚至达到70%或90%，比它们的最强竞争者高出两倍还要多。这样的市场地位只有少数大型跨国企业才能达到。而且很多21世纪的隐形冠军并没有在全球化进程中落伍，反而还是这一潮流的推动力量。它们积极扩张自身规模，大幅提高竞争力。另外，隐形冠军的稳定性和持续发展能力也令人印象深刻。凭借这些品质，这些中小规模企业在全世界的相关行业内享有无可撼动的地位，即使涉足于这些行业中的可能还有一些大型企业。 早些年，隐形冠军的战略和领导方法有时被认为是“可笑的”或“外来的”而不被彼时所重视。有些观察者把隐形冠军和“士瓦本式爱钻牛角尖的人”这一形象联系在一起，这种人凭借着超乎寻常的专业和偏执的狂热在螺狮壳里做道场。而在大企业时代，在多元化和全球化的时代，他们却没有长久的机会。一个这样的中型企业会由此变小，迟早将变得技术过时，最终或因缺少风险控制，或因背离了所专注的焦点而完蛋。此外，它们的管理也常常是我们这个时代的员工越来越不接受的、过时的、家族专制式的管理。毫无疑问，这些判断符合一部分事实。但是21世纪隐形冠军的世界，及其道路的发展却与这些怀疑者所预想的方向截然相反。

4. 隐形冠军的隐形冠军企业

第一：燃烧的雄心
隐形冠军公司一般都有非常明确的目标，如：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”、“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作它想，第二我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖”等等。
第二：专注到偏执
如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定位自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家”、“我们专注于自己的竞争力，专注再专注”、“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做‘凤尾’。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不！
比如：专门生产洗碗机的Winterhalter公司，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”绝不搞多元化。其后他们沿此产品路线开发出其它产品，如：净水器和其它服务，并把产品和服务推广到全球。
第三：自己攥紧客户
但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢？怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。
他们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句：永远不要在你和客户之间插入第三者。
第四：贴近卓越客户
隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。
Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司，它牢牢锁定它全球最大的30家顶级客户，而这些最顶级的客户往往也是隐形冠军公司提质创新的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者，那么你的客户也必须是全球顶级的。如果让一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的企业成为你的客户，那你永远成不了气候。
第五：“非技术”创新！
西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司，大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利，是大公司水平的3～5倍！但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程的创新，实际上是服务的创新。
有家做螺丝的Wurth公司，全世界销售额最高，它有个很小的发明：在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正好合适的很费时。他们做的创新，就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签。这些完全不是高技术的东西，却对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜，吃遍天”，而是持续不断地改进。
第六：毗邻最强者
这是一个很有意思的发现，隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。
以德国的汽车工业为例，奔驰、宝马、奥迪相互之间都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策对方不断前进。隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系，有时为了保持自己企业的活力，他们会主动出击，不惜一切代价维护自己的行业地位。
第七：“事必躬亲”
我们经常听到管理学家的老生常谈：我们最好把很多业务交给别人完成，自己只完成最核心的部分。但隐形冠军们却认为：卓越的品质，要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以，他们自己做所有能够做的事情。
比如：Chupa Chups公司的机器大概80%由自己生产。为什么一个做糖果的公司，要自己生产机器？他们认为：哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商，也可以沿着自己的价值链往深走一两步。虽然你付出了代价，但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值，别人摹仿不了！这给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的东西，都必须依靠自己内部的力量来完成。如果你的资源是从市场买的，那么张三李四也可以买。你若想真正成为独一无二的领导者，很多东西必须从内部发掘。隐形冠军公司不相信战略联盟，也不热衷于业务外包，他们认为真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
(格言)隐形冠军认为：真正的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。

5. 全球3000多家＂隐形冠军＂企业德国占多少

说起“德国制造”，多数人在竖起大拇指的同时，脑中会浮现西门子、宝马、奔驰的logo。

但不为人知的是，你吸的香烟、你购买的成品鱼肉以及你看表演时的舞台幕布，这些产品的制作工具也都是德企制造的。

豪尼（Hauni）——全球唯一一家能够提供全套卷烟生产系统的企业，占据高速卷烟机械市场90%以上的份额。

杰里茨（Gerriets）——全球唯一的大型舞台幕布生产商，市场份额达到100%。

福莱希（Flexi）——伸缩狗链制造商，占据全球市场80%的份额。

类似主导全球市场的德国企业很多，比如鱼肉加工工具生产商巴达、机场行李推车制造商旺众等等。它们名字虽然各异，但有一个共同的称号——“隐形冠军”企业。

这是因为它们的产品大都不是终端消费品，一般不为大众所知，出现了所谓的“隐形”，但占据全球市场却成为真正的“冠军”。

培育中国“隐形冠军”

纵观欧美制造大国的发展道路，大型跨国公司表现令人艳羡，但不计其数的中小企业却是其源源不断国际竞争力和连绵不绝经济源动力的核心。

就中国制造而言，目前不断受到生产技术瓶颈、劳动力成本上升、能源环境矛盾、海外贸易壁垒等问题的困扰，如何实现中国制造尤其是众多作为制造业基石的中小企业转型升级？

德国“隐形冠军”企业的培育和成长经验也许值得借鉴。西蒙向记者表示，培养中国的“隐形冠军”，企业、政府要双参与。

对于中国企业，西蒙在业务层面支了四招：

宏大目标。企业要有宏大的目标、极端的野心，关注效益增长以及在市场取的领导地位；

专注重点。专注于狭小的市场，专注于价值链的一个环节，做这个领域的专家，才会做出一流企业；

全球营销。细分市场下，只有将市场扩大至全球，把对产品的专注和全球销售结合起来才能把企业做强做大；

持续创新，不断贴近市场与客户。中国制造的传统是以低价取胜，但随着人力资源等多种生产要素成本上升，加之面临越南、印度等更低成本国家的竞争，中国制造未来的竞争力在于舍得投入资金进行研发，提高产品服务，打造品牌；

此外，中国要想产生更多的“隐形冠军”企业，在全球贸易中取胜，政府也要做好两方面的工作。

保护知识产权。中国创新研发能力国际化程度仍然偏低。中国企业应加大对研发投入，用创新产品提高企业利润；同时，中国政府也应加强知识产权保护，为创新保驾护航。

发展制造业。“隐形冠军”企业必然集中诞生在有着非常强大制造业基础的国家。英美等国一直以来服务型企业多，因此金融危机受挫严重。美国总统特朗普上台后，虽决心重振本国制造业，但为时已晚。

西蒙建议，中国未来的发展应注重保卫自己的制造业，不应该放弃。

其实在中国也有一个这样的地方，云集了近40家所属行业的全球“隐形冠军”企业。

这个城市就是江苏太仓。如果不是特别关注，很难想象在这个舒适安逸的江南县级市，能有这么多富有竞争力的德国“隐形冠军”企业。

从1993年首家德企克恩-里伯斯进驻太仓，到2017年在太仓的德资企业已超过280家。由此，太仓也被称为“中国德企之乡”。

“德国‘隐形冠军’企业的聚集，不仅为太仓带来就业、税收等显性效益，更在发展模式、经营理念上深刻影响了本地企业，助推产业转型升级”，太仓市委书记沈觅告诉。

6. 隐形冠军的隐形冠军的特点

罗兰-贝格大中华区副总裁强调德国大量的隐形冠军,中小企业的作用,很多都是家族企业,在中国现在同样有大量这样的家族企业、中小企业。企业小,不一定竞争力差,家族不一定就代表着落后。
经营专业化与地域多元化相结合 这些隐形冠军会投入全部的资源确保自己在缝隙市场中取得霸主的地位，它们认为多元化战略只会分散公司的精力。
由于专业化程度高，规模小，因此它们无法获得规模经济。为了克服这个困难，它们积极开拓海外市场，让产品销售到全球。全球化带来的规模效应足以让公司收回研发投入，并控制住成本。
只关注客户关注的东西 “隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。
包括隐形冠军在内的多数企业认为，顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力。“隐形冠军”认为自己在前3项(即产品质量、公司贴近顾客的程度和服务)上的表现极其出色，而在其他4项中，它们认为自己的表现仅在平均水平之上而已。
将注重技术与贴近客户相结合 隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。而只有少数的大公司认为市场和技术两者同样重要。
“隐形冠军”认为，倘若技术主宰一切，工程师们就会疏远客户，客户将蒙受损失。但若让一门心思扑在客户身上的营销人员独揽大权，又会不利于技术的发展。理想状态是，让懂技术的人与客户进行密切、频繁的接触和交流。
依靠自身的技术能力 德国中小企业认为可以凭自己的力量进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场霸主地位。
德国中小企业的一个显著特点是喜欢“制造”而不喜欢“购买”。
企业与员工之间建立相互依赖的关系 隐形冠军的所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇里，因此他们间的关系要比大公司中的劳资关系亲密得多。在这些公司中，罢工和劳资纠纷极其罕见，管理层在处理内部问题上所耗费的精力自然比大公司要少得多。