联想老员工股票

① 联想股票为什么暴跌

联想在5G投票上，长码投了美国高通，中国的企业（小米魅族等）只有他一家投的是美国高通！导致，5G技术长码，中国华为以微弱的劣势败给了美国高通！！！虽然后来5G短码投票都投给了中国华为，5G技术短码投票中国华为赢了！自己挖的坑只能自己填，中国国内的网民反对意见很大，导致联想在国内股票大跌！！大概是这么个情况吧！也不知道对不对！

② 联想是国企还是外企

联想是国企；

联想集团是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

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在2014年1月30日，联想集团宣布以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动；随后在2014年8月份的季度财报沟通会上，联想移动业务集团总裁刘军曾表示，联想集团并购摩托罗拉移动的交易进展顺利，预计将在年内完成并购。

据悉，联想完成收购后，摩托旗下的3500名员工、持有的2000项专利以及摩托罗拉移动品牌和商标组合等，由刘军掌控。在9月22日，联想集团位于北京望京地区的手机业务团队开始搬进摩托罗拉大楼。谷歌通过此次交易获得的29.1亿美元，起初只获得6.6亿美元的现金，7.5亿美元的联想集团股票，剩余的15亿美元将以三年期本票支付。

③ 股权激励：想要激励老员工，如何进行分红股分配

分红权激励依据的是员工的人力资本贡献，这就需要核定人力资本贡献比例。首先，要明确企业的利润是物质资本与人力资本共同创造的。

例如A公司2017年净利润1000万元，物质资本占40％为400万元；人力资本占60％为600万元。人力资本与物质资本的贡献比要根据具体企业而设定。其次，在明确了人力资本的总贡献值后，需要进一步明确企业中每一个人的占比。

这里需要指出，在衡量每一个员工的人力资本数额时，全职在企业任职的老板也要统计在内。实际上老板是人力资本最多的人，老板即是物质资本投入者，也是人力资本投入者。

老板之外的员工不是都有很多人力资本的，很多员工没有多少人力资本。人力资本多少不是主观臆测，而是靠业绩考核考量出来的。

只要把每个员工的绩效考核做好了，就可以向每一个员工分配相应的红利。仍以上例说明，A公司2017年人力资本应分红600万元。

共有20名员工个人绩效考核总分超过80分，由该20名员工分享此600万红利。20名员工个人考核总分1200分，技术经理张刚个人考核分120分，张刚应分：120÷1200×600＝60万元。

利用上述分配思路，无论企业有多少员工，也无论是增加还是减少员工，都可用，而且公平合理。这就是动态分红权激励制度。

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退出机制

1、职务变动

以职务调整之日为原岗位在职分红股截至日停止计算原岗位分红，新任职岗位起始日确定股份数量开始计算分红。

2、辞退

取消在职分红激励资格，当年分红及未发放部分取消。

3、因公殉职

取消在职分红激励资格，以殉职时间为截止日计算并支付当年分红，一次性发放未发放分红给其指定继承人。

4、丧失行为能力

取消在职分红激励资格，取消当年分红，一次性发放未发放分红。

5、退休

取消在职分红激励资格，以退休日期为截止日计算并支付当年分红，一次性发放未发放分红。

6、死亡

取消在职分红激励资格，以死亡日期为截止日计算并支付当年分红，一次性发放未发放分红。

7、刑事处罚

取消在职分红激励资格，取消当年分红及未发放分红。

④ 联想集团目前一共有多少股股票

公司名称：联想集团集团主席：柳传志公司业务：集团的主要业务为在中国、美国、欧洲、...已发行股本(股)：10008898107已发行股本-H(股)：10008898107每手股数：2000每股净值产值(倍)：1.274每股盈利(港元)：0.110市盈率(倍)：48.07市值(亿)：530.47电话号码：-网址：www.lenovo.com

⑤ 联想员工持股计划的详细情况

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业只有两家，其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。

17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从
名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。

无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。

“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”

柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”

那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。

杨元庆也认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。

早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。

企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。

“技术创新是最耀眼的一颗珍珠”

柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线，把它们串成一条精美的项链。

第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。众所周知，电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。

但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术，却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。

接着，联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。”

如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗就是组织结构的创新了。最初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。

在这串“项链”里，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台，真是“大珠小珠落玉盘。”

联想是一个“没有天花板的舞台”

站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。

“除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西，都想马上告诉别人，想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事：

员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》……

唐长军认为，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做，也是对自己毅力的一种考验。更重要的是，这种形式使他对“知识”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，捂着、藏着都没有用，只有理解了、会用了，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好处。”

联想深知，高科技企业之争其实是人才之争，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶”，其“容水量”取决于木板中最短的那块。如何用人、留人，决定着企业能否持续创新、持续发展。

⑥ 公司要上市了,老员工一般能分到多少原始股

最多分到1-2万，可能还会没有，一般公司股改前进公司的员工才会有原始股，股改后进公司的除非是高层才会获得原始股原始股是公司上市之前发行的股票。 在中国证券市场上，“原始股”一向是赢利和发财的代名词。在中国股市初期，在股票一级市场上以发行价向社会公开发行的企业股票，投资者若购得数百股，日后上市，涨至数十元，可发一笔小财，若购得数千股，可发一笔大财，若是资金实力雄厚，购得数万股，数十万股，日后上市，利润便是数以百万计了。这便是中国股市的第一桶金。

⑦ 联想的老板是谁

1981年，IBM设想在一个新的层面——个人层面——上发展计算能力，以便将信息技术的潜能和生产力从大型机扩展到人们的家庭和工作中去。1981年8月12日， IBM正式发布了历史上第一台PC，从此人类就进入了个人电脑时代。1992年一个传奇而响亮的品牌—ThinkPad诞生了！26年来，IBM个人电脑事业部在个人计算领域中不断发展和创新。其中，作为Think战略的重要支持部分ThinkVantage 技术（TVT）起了重要作用。TVT技术的目标是使Think品牌下的PC产品具有自我监控、自我配置、自我优化和自我恢复的能力，从而最大限度地降低用户的PC总体拥有成本，最终帮助客户赢得商业成功。
1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。
1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司，但联想当时并没有想到现在规模如此庞大，当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。 杨元庆
联想在2001年计划走向国际化发展时发现“Legend ”成为海外扩张的绊脚石。联想集团助理总裁李岚表示，“Legend”这个名字在欧洲几乎所有国家都被注册了，注册范围涵盖计算机、食品、汽车等各个领域。
联想总裁杨元庆在解读这个全新的字母组合时表示，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，整个单词寓意为“创新的联想”。报导指出，打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则要不断“创新”，从Legend到 Lenovo，在品牌标识更迭的过程中，柳传志对标识含义转换中的巧合特别满意。
今天，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

⑧ 联想是怎样培养员工对企业的感情

当企业推行多元化战略，尤其是通过并购实现多元化经营时，它们往往面临着相似的管理窘境：一方面，新业务导致员工人数剧增，企业面临新员工培养和管理的压力；另一方面，新并入企业已有既有文化，双方难以顺利磨合。即便对于有着30年发展历史的联想控股而言，当选择走上多元化战略之路时，也面临同样的困扰，不过联想控股并没有去尝试或者创造一种新的方法，而是让“入模子”这一在企业内实行了20年的文化培训工具，焕发出新能量。所谓“入模子”，就是通过企业文化培训，促进公司员工的价值观以及行为方式的统一。事实证明，通过寻求共同价值观，有助于解决本文开头提到的难题。
联想于1984年由柳传志创建。如今，联想控股的业务逐渐从电脑、数码产品扩展到投资、地产、医疗服务和农业等领域，旗下的成员公司（联想控股主要控股的企业，联想控股与成员公司不是母公司与子公司的关系，而是战略合作关系，联想控股在不同的成员企业股权比例不同——作者注）包含联想集团、君联资本、神州租车等10多家，员工总人数也从当初的11人猛增至如今的近6万人。2013年，联想控股营业额高达2440亿元。2014年，神州租车在香港成功上市，同时自2012年创立的农业与食品品牌“佳沃”开始为市场熟知。
联想控股的多元化经营之所以能取得如此成绩，离不开它对企业文化的重视以及在文化培训上的有效做法。“企业没有文化基础是难以长远发展的，一个团队究竟该谁负责，出了问题究竟是什么原因造成的，要回答这些问题并不难，但是在探求答案的过程中不同企业反映出的价值观和方法各有不同，得出的结论也会不一样，这从一个侧面说明了文化统一的重要性。”联想控股人力资源部总经理兼联想管理学院执行院长高强说。早在20世纪90年代，柳传志就明确了文化建设对企业发展的重要性，并成立管理学院进行“入模子”等文化培训项目的开发。在柳传志看来，所谓企业文化，就是一群人学会在一起怎么合作做成事。
然而，企业文化如果不能与员工的具体工作相结合，无异于空谈。30年来，联想的文化一直是非常具体和实在的，也通过与战略和业务的紧密结合而深入人心，其中，“入模子”培训在新员工融入层面发挥了重要作用。
2010年，联想控股提出多元化战略，要用购建并行的方式打造一些新的资产，使公司实现跨越式增长。在新的战略中，联想管理学院承担了向新的成员企业输出联想文化要求和管理经验的重任，“入模子”再次成为完成这一重要使命的有力武器。为此，联想管理学院对“入模子”做了进一步改良和创新。在控股层面，“入模子”继续成为新员工加入联想的“必修课”，让受训员工快速了解联想文化的核心内容。另一方面，针对新成立和新并购的企业，“入模子”用“文化+战略”相结合的方式，成为解决成员企业问题的抓手，用效果说话，将成员企业与控股公司用文化纽带连接起来。
从培训后，受训员工对“入模子”项目的反馈来看，他们的确对公司的企业文化有了更为精准的认识，并能将培训中掌握的价值观与方法论应用于实际工作中。他们的工作效率得以提高，并能够借助复盘，反思自己在工作中的经验和教训。
如同任何创新一样，管理创新未必是创立一种全新的管理模式，配合企业战略让已有的管理工具发挥新的功能，亦是一种高效而低成本的创新。让“入模子”的功能从新员工培训拓展到新企业融入，从而助力多元化战略经营，联想控股的做法值得借鉴。
经过4年的发展，控股公司层面的“入模子”项目已取得良好的成果。不少学员在事后的培训反馈中表示，自己对联想的企业文化有了真切的认识，在培训中学到的管理三要素、价值观与方法论也让自己在日常工作中受益不少。联想控股财务部的金朝就说，“入模子”带给他的是全方位的震撼，他在老一代的联想人身上，看到了求实、进取的联想核心价值观的自然流露，看到了以身作则将联想文化代代相传，看到了联想成功的基因。君联资本的杨云霞则表示：“‘入模子’对于我的投资业务有帮助，去武汉看项目，对方企业创始人要我谈谈柳总是如何做到今天的。自己能够就文化和管理侃侃而谈，赢得对方团队的认可。此外，通过‘入模子’也认识了一批新朋友。”
然而，并非每个人都愿意接受这种方式，尤其是追求个性的年轻员工，往往容易把这种培训看成“洗脑”。这同样也是联想管理学院面临的挑战。在高强看来，“入模子”包含两个核心——选择和塑造。“模子”是一个双向选择，联想把模子摆在这里，告诉员工联想的做法和经验，员工可以选择接受，也可以选择离开。但这种塑造也是双向的。“我们的模子是可以改的，新进来的员工也在塑造联想。”不过，改模子的前提是先入模子。
定制化“入模子”的收效更多是反映在可以拿来即用的方法论层面。最近刚刚被收购的农业类企业T公司员工王国成就说，他现在每天坚持把工作完成再走，“入模子”之后他的精神面貌和心态都有变化。印象深刻的案例是在操作“M”项目时，他每天晚上结束后开会复盘，总结得失，最终保证了项目的顺利完成，取得了预想的成果。
经过30年风雨，当年和联想同期创立的很多企业如今已经不存在了，对企业文化的重视或许正是联想能不断发展壮大的秘诀之一。更为重要的是，它与时俱进，配合企业战略调整培训内容，以及“模子”本身，让企业文化在不同时期服务于企业的既定战略，让“文化”持续发挥着它的功用。忽视企业文化建设并不会立即能看到由此造成的恶果，但重视企业文化一定是企业基业长青的秘诀。

⑨ 公司要上市了，是否必须给老员工分红

首先，公司上市对原始股东的人数是有限制的，也并没有法律规定公司必须给员工分红。从法律上讲，员工不持有公司的原始股份，就没有分红的权利。不管新员工还是老员工，只要公司支付了工资，形成事实的劳动关系，最多也就是公司的一名普通的雇员。所以公司上不上市对你们老员工来说并没有什么特别的好处和影响。
其次，关于你们老板对待你们老员工的做法。这些手段都是一个公司在除旧革新的时候常用的手段，用这些行政手段变相的逼你们离开。因为公司主动开出你们的话，按照劳动法，公司需要给你们支付双倍的月薪。一般公司为了避免产生纠纷，就会采用这些手段逼人离开，避免落下口实，产生纠纷。

⑩ 联想股票从开始到现在复后涨了多少倍

中国股市发展历程 第一阶段：牛市：1990年12月19日至1992年5月26日。上交所正式开业以后，股指在历时二年半的持续上扬后，终于在取消涨、跌停板的刺激下，一举达到1429点的高位。熊市：1992年5月26日至1992年11月17日。市场开始价值回归，不成熟的股市波动极大，仅仅半年时间，股指就从1429下跌到386点。 第二阶段：牛市：1992年11月17日至1993年2月16日。股指在快速下跌后开始反弹，半年的跌幅，三个月就全部涨回来，股指从386点升到1558点。熊市：1993年2月6日至1994年7月29日。快速上涨完成后，股市大扩容也开始了，伴随着新股不断发行，股指回到了325点。 第三阶段：牛市：1994年7月29日至1994年9月13日。为了挽救市场，相关部门出台三大利好救市，一个半月时间，股指涨幅达200%，最高到达1052点。熊市：1994年9月13日至1995年5月17日。随着股价的炒高，总有无形之手将股市打低，在1995年5月17日，股指已经回到577点，跌幅接近50%。 第四阶段：牛市：1995年5月17日至1995年5月22日。这次牛市只有3个交易日，受到管理层关闭国债期货消息的影响，三天时间股指就从582点上涨到926点。熊市：1995年5月22日至1996年1月19日。短暂牛市过后，股指达到阶段低点512点，绩优股股价普遍超跌，新一轮行情即将发动。 第五阶段：牛市：1996年1月19日至1997年5月12日。崇尚绩优开始成为市场主流投资理念，在深发展等股票的带领下，股指重新回到1510点。熊市：1997年5月12日至1999年5月18日。这轮大调整也是因为过度投机，在绩优股得到了充分炒作之后，股指跌至1047点。 第六阶段：牛市：1999年5月19 日至2001年6月14日。此次走牛俗称“5.19”行情。网络概念股的强劲喷发，将上证指数推高到了2245点的历史最高点。熊市：2001年6月14日至2005年6月6日。“5.19”行情过后，市场最关注的就是股权分置问题，股指也从2245点一路下跌到998点。 第七阶段：牛市：2005年6月6日至今。经过了四年的大调整之后，新一轮行情正在如火如荼进行当中。突破2245点的历史高位后，大盘在2007年10月16日又创下了6124点的新高，随后进入熊市至今。